Kritikgespräche müssen keine Schmerzen bereiten

von Birgit Schürmann

Kritikgespräche müssen keine Schmerzen bereiten

Was hinter sogenannten Soft Skills steckt: 7 Strategien für ein gesundes Mitarbeitergespräch

erschienen in der Marburger Bund Zeitung.

„Soft Skills“ – gelten als Zauberwort der Führungskräfteentwicklung. Was darunter verstanden wird, kann man schnell nachlesen: Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Selbstmanagement, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, analytische Kompetenz, etc..

Nur: Was heißt das für mich in meinem beruflichen Alltag? Wie genau wende ich sie an und wie setzte ich sie ein? Ich stelle hier sieben Strategien vor, um klar, unmissverständlich und gleichzeitig wertschätzend Kritik bzw. Meinung zu äußern. Und mich als Chef dabei nicht unbeliebt zu machen.

Nehmen wir an, es ist Visite. Vielleicht war der Beginn des heutigen Tages zeitlich besonders eng getaktet, Sie sind leitender Arzt und werden von Assistenz- sowie Fachärzteninnen begleitet. Dann passiert es: das Unvermeidliche, in Ihren Augen ein Fehler, eine Wiederholung oder eine Reihe von vermeidbaren Fehlern, die Sie in ihrer Kombination heute an die Decke gehen lassen. Mitarbeiter XY ist in Ihren Augen der Schuldige. Was nun?

Erklären Sie ihm, lautstark und im Beisein der Kollegen und des Patienten, was er falsch gemacht hat?Eine leitende Funktion trägt die maßgebliche Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit einer Fachabteilung. Gleichzeitig steht eine Führungskraft unter permanenter Beobachtung. Als Vorbild und als Maßstab. Je eher Ihre Mitarbeiter Ihre Entscheidungen oder Ihr Verhalten nachvollziehen können, desto größer sind Vertrauen und Einsatzbereitschaft.

 

Fähig zum Selbstmanagement

Falls Emotionen an die Luft wollen, nicht jetzt. Bewährt haben sich: Ruhe bewahren, durchatmen und sachlich bleiben. Sobald sich Menschen in einem emotionalen Zustand befinden, wird die Fähigkeit klar zu denken und Vorgänge logisch einzuordnen, eingeschränkt. Zu dieser Erkenntnis kam auch der Volksmund: „blind vor Wut“ bzw. „Liebe macht blind“.

  • Vereinbaren Sie einen Gesprächstermin, wenn Ihre Emotionen keine Rolle mehr spielen und Sie eine klaren Kopf haben.
  • Sie dabei nicht durchblicken „Sie wird ein Donnerwetter erwarten“.
  • Trennen Sie den Menschen von seinem Fehler bzw. die Beziehungs- von der Sachebene.

Ob Feedbackgespräch, ein klärendes Gespräch nach einem Konflikt oder Fehler: schwierige Gespräche brauchen Vorbereitung und Struktur. Die Qualität Ihrer kommunikativen Kompetenz entscheidet über Ihren Führungserfolg. Anders ausgedrückt: das „Wie“ entscheidet, ob sich Ihr Mitarbeiter in seinem Verhalten anpasst oder nicht.

 

Strategie 1: Erst mal nachdenken

Machen Sie sich in Ihrer Vorbereitung Gedanken:

  • wie können Sie Ihr Anliegen so formulieren, dass Ihr Standpunkt klar und wertschätzend verstanden wird?
  • was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter?
  • wodurch ist der Eindruck entstanden?
  • gab es bereits Gespräche mit ihm?
  • welche Reaktionen erwarten Sie von ihm?
  • wie werden Sie mit seinen Reaktionen umgehen?

Wenn Sie in die Zukunft denken:

  • was wollen Sie mit dem Gespräch erreichen?
  • was soll Ihr Mitarbeiter in Zukunft verändern?
  • in welchem Zeitraum kann eine Veränderung möglich sein?
  • wodurch können Sie seinen Lernprozess fördern?
  • gibt es weitere Ressourcen, die ihn unterstützen könnten?

Der Gesprächstermin naht. Wählen Sie einen Ort, an dem Sie ungestört sind und es möglichst auch bleiben. Versuchen Sie, eine persönliche Atmosphäre herzustellen. Wenn Sie einen Blick auf die Sitzordnung werfen: steht ein Tisch zwischen Ihnen? Schreibtische, vielleicht noch getürmt mit Patientenakten und Büchern, sowie aufgeklappte Laptops werden wie Grenzen wahrgenommen. Eine abgewinkelte Sitzposition („über/s Eck“) ist günstiger, als sich frontal gegenüber zu sitzen. Legen Sie einen Zeitrahmen fest und kalkulieren Sie genug Zeit ein.

 

Richtig fragen

„Wer fragt, der führt“ – Fragetechniken sind ein gutes Handwerkszeug, um die Gedankenprozesse Ihrer Mitarbeiter zu führen.

Leiten Sie Gespräche mit offenen Fragen, sogenannten W-Fragen ein:

Wer, was, wann, wo, wie, wozu etc.

Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen, auf die man nur mit ja oder nein antworten kann und die sich eher für die Abschlussphase eines Gespräches anbieten, laden Sie zum ausführlichen antworten ein. W- Fragen können die Reflexion über Erfolge („Wie haben Sie die Angehörigen so schnell beruhigen können?“) und über Lösungen, Verhaltensänderungen oder Zieldefinitionen („Welche Diagnose könnte man noch stellen?“) unterstützen.

 

Strategie 2: Wie fange ich an

Machen Sie deutlich, dass eine positive Dialogkultur für Sie einen hohen Stellenwert hat: bauen Sie eine wertschätzende und konstruktive Gesprächsatmosphäre auf.

  • Leiten Sie das Gespräch mit offenen Fragen, sogenannten W- Fragen (Fragen, die mit wer, was, wann, wo, wie, wozu, etc. beginnen) ein.
  • Führen Sie das Gespräch durch Fragen. Sie erhalten zahlreiche Informationen und signalisieren gleichzeitig Interesse an Ihrem Gesprächspartner. Vielleicht erfahren Sie von Ihrem Mitarbeiter Bedürfnisse und Wünsche, mit denen Sie nicht gerechnet haben und die Ihre Sichtweise auf ihn verändern.
  • Leben Sie Interesse und Wertschätzung am anderen vor, indem Sie seine Anregungen sowie Verbesserungsvorschläge aufnehmen.
  • Unterstützen Sie die Antworten durch aktives zuhören: signalisieren Sie, eventuell auch durch punktuelle Wiederholungen von dem, was gesagt wurde, dass Sie verstehen, was er gemeint hat. Sollte Ihnen etwas unklar sein, fragen Sie genau nach.
  • Halten Sie den Blickkontakt und achten Sie auf Ihre Körpersprache, bestenfalls dem anderen gegenüber offen und zugewandt.
  • Bereits zu Beginn können Sie behutsam das Gespräch in Richtung der gewünschten Verhaltensänderung lenken- regen Sie Ihren Mitarbeiter zur Reflexion über das Thema an. Der eigene Gedankenprozess wirkt am nachhaltigsten.

 

Strategie 3: Jetzt sag ich es

Bedenken Sie: es ist schwer, mit Kritik umzugehen. Je eher ich mich als Mensch wertgeschätzt fühle, desto eher kann ich Kritik verstehen, annehmen und den Wert, der darin liegt, erkennen. Beginnen Sie daher mit den positiven Aspekten, die Sie an dem Menschen wahrnehmen

  • Sein Sie ehrlich. Wenn etwas nicht wirklich ernst gemeint ist, spürt es Ihr Gegenüber.
  • Glaubwürdig klingen Fakten und eine Begründung, was Ihnen daran genau gefällt.
  • Ebenfalls motivierend sind W-Fragen, die den Menschen von dem, was ihm gut gelungen ist, selbst erzählen lassen.
  • Achten Sie darauf, dass kein „aber“ mitschwingt. Das lässt vermuten, dass gleich etwas ganz anderes kommt und schwächt Ihre Aussagen.
  • Das Verhältnis von Positivem zu Negativem sollten ausgewogen sein- ein kurzer positiver Satz und 15 Minuten lang Kritik lassen Wertschätzung schwinden.
  • Die „Sandwich-Methode“ empfiehlt, Negatives zwischen zwei positive Elemente zu setzen, bestenfalls mit Positivem zu enden.
  • Zur Weiterentwicklung eines Menschen wird Anerkennung UND Kritik benötigt. Dauernde Kritik ohne lobende Anerkennung demotiviert. Anerkennung ohne Kritik führt nicht zur Weiterentwicklung.

Menschen zu führen heißt heute, Rollenwechsel zu beherrschen. Vom medizinischen Experten zum Coach oder Mentor. Interesse an der Förderung und Weiterentwicklung des Nachwuchses zeigt sich unter anderem durch den konstruktiven Umgang mit Fehlern. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter durch eine positive Fehlerkultur: entwickeln Sie ein Arbeitsklima, in dem die Erweiterung von Wissen und Lösungen die größte Rolle spielen. Leben Sie als Führungskraft vor, dass Sie Fehler als Entwicklungschancen sehen. Und Ihren Mitarbeitern die selbstverantwortliche Lösung bzw. Veränderung zutrauen.

 

Strategie 4: So konkret wie möglich – Beweise liefern

Formulieren Sie Ihre Kritik und Veränderungswünsche so konkret und klar wie möglich. Beschreiben Sie wertfrei und sachlich richtig.

  • Versuchen Sie Ihre Beobachtungen durch Daten und Fakten bzw. Beispiele des beruflichen Alltags zu belegen, dadurch werden sie für Ihren Zuhörer greifbarer und Ihr Feedback nachvollziehbar.
  • Versuchen Sie genau zu unterscheiden bzw. zu überprüfen: Was haben Sie wahrgenommen und was ist Ihre Interpretation.
  • Verzerren Sie die Wirklichkeit nicht durch Verallgemeinerungen: „Sie kommen immer zu spät“, wenn jemand zweimal zu spät war. Sie tilgen die vielen Male, die diese Person pünktlich war. Ungenauigkeit kann Ihren Gesprächspartner verärgern und die Gesprächsatmosphäre verschlechtern.
  • Werden Sie nie persönlich. Sprechen Sie mit Ihrer Kritik oder ihren Wünschen nicht die Identität, sondern stets das Verhalten einer Person an.
  • Der Gesprächsanteil Ihres Mitarbeiters sollte mindestens 50% Prozent betragen.

 

 

Strategie 5: Du und Ich – Vorwürfe vermeiden

Argumentieren Sie aus Ihrer Warte und in der Ich-Form. Sogenannte Du-Botschaften („immer kommst Du/ kommen Sie zu spät!“) beinhalten oft eine Verallgemeinerung und treffen eine Aussage über eine andere Person. Dahinter steckt ein eigenes Bedürfnis, ein eigener Wunsch, den Sie dem anderen in Form einer Du-Botschaft senden.

Du- Botschaften werden vom Empfänger als moralische Vorwürfe wahrgenommen. Ich-Botschaften hingegen bringen die eigenen Bedürfnisse des Senders klar auf den Punkt („Ich wünsche mir einen reibungslosen Arbeitsauflauf“ oder „Mir ist die optimale Betreuung der Patienten wichtig“). Ausgesprochene Bedürfnisse lösen Empathie aus,

Wünsche sind zukunftsgerichtet. Spüren Sie Ihren Bedürfnissen und Wünschen nach und versuchen Sie diese in Worte zu fassen.

 

Strategie 6: Geht das überhaupt?

Achten Sie auf den Zustand und die Reaktionen Ihres Mitarbeiters. Hat er Sie richtig verstanden? Wie ist seine Körpersprache und welche Signale sendet sie aus? Kann er mit Ihrem Feedback umgehen? Prüfen Sie selbstkritisch: sind die „Portionen“ Ihrer Wünsche oder Verhaltensänderungen in ihrer Größe angemessen und für ihn umsetzbar.

Feedbacknehmer sollten mitteilen können, wenn es Ihnen zuviel wird oder wenn der Anteil der negativen Aspekte überhand nimmt.

 

Strategie 7: Was werden soll

Denken Sie zukunftsweisend und konstruktiv. Lassen Sie Ihren Mitarbeiter mögliche Lösungen und Zielvereinbarungen selbst reflektieren. Überlegen Sie gemeinsam, was ihn unterstützen kann (Fortbildungen, Literatur, Kollegen, etc.) und legen Messkriterien, Rahmenbedingungen und einen Folgetermin fest. Schließen Sie das Gespräch positiv ab. Sind Sie an einem Feedback von Ihrem Mitarbeiter interessiert? Wenn ja, achten Sie darauf, dass für beide Seiten klar erkennbar bleibt, wer im Moment Feedback bekommt und wer es gibt. Gegenseitige Rückmeldungen können das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stärken. Und wann bekommen wir schon mal die Chance, zu erfahren, was andere Menschen über uns denken?

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