Konkrete Rhetorik im Mitarbeitergespräch - Stephanie Wersig zu Gast

Komm doch mal kurz in mein Büro

Birgit: Als Führungskraft hast Du unzählige Mitarbeitergespräche geführt. Was war für Dich der wichtigste Punkt?

Für mich war immer das Wichtigste, dass sich die Führungskraft sehr gut vorbereitet. Denn ich stelle immer wieder fest, dass gesagt wird: Komm mal kurz in mein Büro und wir sprechen mal kurz ohne sich ein konkretes Ziel zu setzen, was besprochen werden soll.

Birgit: Was passiert, wenn ich mich als Führungskraft nicht gut vorbereite?

Dann fehlen mir konkrete Situationen, zu denen ich Feedback geben kann. Oftmals stimmen die Wahrnehmungen vom Mitarbeiter und der Führungskraft nicht überein und bei negativer Kritik wird die Frage gestellt: Nenn mir mal einen Situation! Dann sollte ich sagen können: In der Situation XY habe ich es so und so wahrgenommen und kann konkrete Beispiele geben. Genauso wichtig ist die Vorbereitung auf der Mitarbeiterseite, um nicht kalt erwischt zu werden.

Optimaler Einstieg ins Mitarbeitergespräch

Birgit: Wie steige ich optimal in ein Mitarbeitergespräch ein?

Zur Vorbereitung gehört es, dass ich einen Zeitpunkt avisiere und dass ich einen Raum dafür schaffe, auch wenn ich kein eigenes Büro habe. Für den Einstieg ist es wichtig, eine positive Begrüßung zu finden.

Ich erlebe es häufig in Firmen, dass Führungskräfte zu einem Gespräch bitten und man sieht sich mehrmals über den Tag hinweg. Dann setzt man sich hin und sagt: Wir wollten doch reden über…

Man kann einen besseren Rahmen schaffen, indem man schon mit der Begrüßung offiziell und positiv beginnt. Das heißt: ich bin meinem Mitarbeiter zugewandt und wenn er den Raum betritt, stehe ich auf und begrüße ihn. So entsteht nicht der Eindruck, dass es sich um eine normale Alltagssituation handelt, sondern dass wir uns für das Gespräch Zeit nehmen. Wir setzten uns zusammen, um gemeinsam über die Entwicklung des Mitarbeiters zu sprechen. 

Birgit: Was bringt mir ein anfänglicher guter Rapport, ein guter Draht für ein Mitarbeitergespräch?

Es geht im Feedback- oder Mitarbeitergespräch nicht darum, nur zu senden. Als häufigsten Fehler erlebe ich bei Führungskräften, dass sie sich sehr gut vorbereiten, sie schaffen den Raum und dann möchten sie alles loswerden. Aber es ist wichtiger zu schauen: Wo steht der andere, ihn abzuholen und beim gesamten Gespräch darauf zu achten: Wie geht´s ihm, wie fühlt er sich?  

In dem Moment, in dem der Mitarbeiter so gefangen ist in seinen Gedanken, dass er vielleicht anfängt, zu weinen oder verärgert ist, kann er dem Feedback nicht folgen oder aufrichtig zuhören. Daher ist es wichtig, den Rapport herzustellen und zu behalten, damit ich nah am Mitarbeiter bin, nah an ihm bleibe und damit mein Feedback auf fruchtbaren Boden fällt.

Wertschätzung im Mitarbeitergespräch

Birgit: Nicht jeder kann gut mit Kritik umgehen. Da gebe ich Dir recht: Je eher ich mich als Mensch wertgeschätzt fühle, desto eher kann ich sie annehmen und auch den Wert, der dahinter steht, verstehen. Für Feedbackgespräche ist ein Gleichgewicht zwischen Lob und Kritik wichtig. In meinen Seminaren erlebe ich, dass Führungskräfte ein Feedback geben wollten und sie erst mal ein fadenscheiniges Kompliment gaben, um dann mit einem großen Kritikanteil nachzulegen. Oder sie sagten: „Wir waren mit Ihrer Arbeit im letzten Jahr sehr zufrieden…“ und in diesem Teil des Satzes schwang bereits ein ABER mit. An welchen Signalen merke ich als Führungskraft, dass mein Gleichgewicht zwischen Kritik und Lob nicht stimmt? Dass die Kritik für meinen Mitarbeiter zu viel wird und wie lenke ich das Gespräch wieder in das richtige Fahrwasser?

Wenn ich im Rapport bin, kann ich das frühzeitig feststellen.

Ich baue meine Gespräche so auf, dass der Mitarbeiter mit einem eigenen Feedback beginnt, das heißt, bevor ich meine Einschätzung gebe, bitte ich ihn zu sagen, wie er sich selber sieht. Das kündige ich bereits bei der Einladung an. Wenn man das eine Zeitlang macht, kennen das die Mitarbeiter. Anfangs fällt es ihnen schwer, über sich selbst zu sprechen.

Aus den vielen Gesprächen, die ich geführt habe, ist meine Erfahrung, dass die Selbst- und Fremdwahrnehmung in den seltensten Fällen komplett auseinander geht. Natürlich sind es manchmal Nuancen, aber wenn ich den Mitarbeiter als erstes bitte, sich einzuschätzen, dann gibt er die Argumente vor, auf die sich die Führungskraft später beziehen kann. Dann ist es auch viel einfacher, negative Kritik zu geben, weil sie sich auf das bezieht, was der Mitarbeiter vorher selber gesagt hat.

Egal, was ich als Führungskraft in einem Gespräch sage: Es muss authentisch sein, es muss aufrichtig sein und ich sollte nicht loben, um zu loben, weil ich es so gelernt habe. Ich sollte loben, wenn ich der Person etwas wirklich Wertschätzendes sagen möchte. Über jeden Menschen gibt es etwas Wertschätzendes zu sagen. Zum Beispiel: was macht diesen Menschen, der Dir gegenüber sitzt aus? Was kannst Du positiv herausstellen?

Wenn im nächsten Schritt die negative Kritik kommt, sollte man nie mit „aber“ anschließen, denn das hebt das positive Feedback auf.

Mein Tipp: Gebt ein positives Feedback und denkt einen Punkt! Macht dann eine Überleitung zu den Punkten, die der Mitarbeiter verbessern kann und bezieht Euch auf das, was der Mitarbeiter vorher angerissen hat.

Wenn Mitarbeiter blockieren

Birgit: Wie verhalte ich mich, wenn mein Mitarbeiter blockiert?

Ich würde versuchen, zu verstehen, warum mein Mitarbeiter blockiert. Es kann ein Nicht-Wissen, ein Nicht-Können oder ein Nicht-Wollen sein. Häufig schließen die Führungskräfte von der Blockade auf ein Nicht-Wollen: Der hat keinen Bock!

Aber manchmal können und wissen es die Mitarbeiter nicht. Daher ist es so wichtig zu verstehen: Warum verhält er sich so? Das bekomme ich heraus, indem ich entweder offene Fragen stelle oder frage: „Ich sehe, dass das, was ich sage, nicht auf Resonanz stößt. Magst Du darauf reagieren?"

Es ist wichtig, nicht nur zu senden, sondern darauf zu achten, was bei meinem Gegenüber passiert und das Verhalten in mein Gespräch einzubeziehen.

Redeanteil

Birgit: Wie verteilt sich optimalerweise der Redeanteil?

Das hängt von der Art des Gespräches ab: wenn das positive Feedback überwiegt, spricht meistens die Führungskraft und wenn es einen größeren negativen Anteil gibt, der Mitarbeiter. Meine Erfahrung ist: beim negativen Feedback beginnen sie zu schreiben. Das positive Feedback ist trotzdem genauso wichtig, denn man kann auf den Stärken aufbauen. 

Man sollte die Mitarbeiter möglichst sprechen lassen oder zum Reden bringen, denn ich kann als Führungskraft davon nur lernen!

Es ist schön, wenn sie mir Vorschläge machen, wie man Sachen verändern kann. Die Führungskraft versteht sich zu häufig als Person, die das Ganze machen, durchführen und lösen muss, dabei kann sie davon profitieren, dass sie einen selbstständigen Mitarbeiter vor sich hat, den sie einbinden kann. Mein Appell: Mehr Redeanteil für den Mitarbeiter!

Birgit: Wie kann ich Veränderungswünsche formulieren und wie kann ich den Redeanteil meines Mitarbeiters unterstützen?

Indem ich Fragen stelle. Das klingt banal, aber viele machen es nicht, weil sie das Gespräch mit ihren Aussagen führen wollen. Bei Veränderungswünschen würde ich dem Mitarbeiter nicht das Gefühl geben, ich löse das für Dich, sondern: Wie können wir das gemeinsam lösen?

Dafür kann ich Fragen stellen: Was schlägst Du vor? Wie könnte man das Ganze lösen? Welche Stärken können Dir helfen? Was fehlt Dir noch, damit Du XY machen kannst?

Denn wenn es der Mitarbeiter vorschlägt und man sich auf die Lösungsvorschläge geeinigt hat, dann trägt es der Mitarbeiter auch mit. Und es ist wichtig zu unterscheiden: Sagt der Mitarbeiter nur ja (und dann bin ich hier wieder raus) oder sagt er ja (das sehe ich so, das mache ich so, und so wollen wir gemeinsam weiter gehen)!

Nur dann habe ich das Commitment und weiß, dass er das, auf das wir uns geeinigt haben, hinterher auch umsetzt.

Vielen Dank an geralt von Pixaby für das tolle Foto!